壹、前 言
貳、人力資源發展的定義
參、人力資源管理與人事管理的區別
肆、求才、用才、育才、留材的探討
伍、人力資源管理中的3P
陸、人力資源發展的趨勢
柒、人力資源發展的未來衝擊
捌、結 論
壹、前 言
人力資源發展（Human Resource Development：HRD）這個名詞自1970年代以來，開始被廣泛的使用。HRD比較重視個人的發展，是從個人內在配合組織外在發展。 進一步地說，組織的成長是配合個人能力的發展。使人適其所，盡其才；物暢其流，盡其用，就是人力資源發展的要義 。 近年來，人力資源(HR)工作的重心演變，由重視人力資源的管理(HRM) ，逐漸進展到更積極的人力資源發展(HRD) ，以追求組織與個人之間更高的效率與更大的效益。
人力資源發展HRD的核心本質，對個人而言，就是追求所謂最佳化的適性(Adaptive)發展，亦即根據其個別天賦、興趣、人格特質的適性發展。對組織（企業）而言，則能夠選擇並留用更多較適合的人才，使得組織內耗的可能性大幅降低，而擁有更主動積極的動力，能夠創造更佳的績效 。
人力資源管理，（Human Resource Management） 強調外在組織的需要，配合人力的提升與運用。從人員招募甄選、任用安置、訓練發展、績效考核、激勵措施、離退等一連串跟人力資源有關的活動。人力資源管理偏重「員工」從進用、薪酬、福利、績效評估、到離退的一連串過程。 人力資源發展HRD，偏重培訓發展、能力提升。一般包含了組織發展(OD)、部門或員工訓練發展(T&D)、員工個人職涯發展(SD)。人力資源發展則偏重從組織、部門到員工個人的能力提升過程 。HRD的定義是「一種策略方法來系統化的發展和人與工作有關的能力，並且強調成組織和個人的目標。」
貳、人力資源發展的定義
人力資源發展是聶德勒 (L. Nadler)在「美國訓練與發展協會」於 1969 年在邁阿密召開的研討會上，首次正式使用。其概念卻早已涵蓋在訓練 、訓練與發展 、教育與訓練等字義中。將人力資源發展界定為在一段時間內，作有計畫 、有目的的學習，以提高工作的表現。後來史納德等人採用較為具體和寬廣的觀點，也就是使用行為科學有關的技術或理論，以增進人的價值。人力資源已成為一種促進工作表現，用以配合組織需要的發展概念，包含了三項主要工作:1.繼續不斷的評估員工所需的工作能力。2.舉辦充實工作能力的活動，例如員工的教育與訓練，提高工作生活品
質方案等工作。 3.確定目標是否達成的評鑑 。
許多企業都設有人力資源發展部門，但只有名稱有跟上時代，實際上是做人事相關事宜。簡單來說人力資源發展就是要適才而用，不是只管報到、請假、離職。福特汽車在面試時就已經規劃過未來5、10、15年的發展 ，並且每年都有全方位評估 ，評估後安排練課程 ，確認人力與公司未來發展的契合度 ，而非等到公司缺人的時候再徵才。過去的人力資源部門僅設有人事部門，現在許多公司將人事部改為人力資源部。
人力資源部可做的事遠比人事部更寬展，除了負責新人招募、內部員工作績效評估外，還要負責規劃教育訓練課程，讓公司所有的人力都能向上提升。是企業內部的員工「靈魂工程師」。人力資源部門經理，是人力發展事宜的統籌者，讓人力達到最高效能，從各個面向來了解、配置最恰當人力、工作職掌設計、績效評估方式、有效人力及發展等，都是人力資源的工作面。 人力資源部門經理每天接觸公司同仁，公司裡的人際關係問題複雜巧妙，人力資源經理在處理『人』的各項問題時，需要多加謹慎，以愛心、耐心、細心、同理心來思考同事立場，確實找出問題癥結 。人力資源經理可說是公司內部的「心理輔導師」。人力資源經理不但要面對公司員工種種問題，更須不斷進修，加強人力資源方面的專業知識，如此，才能掌握公司長遠的發展精神，以圓融、精準、平衡地處理各項事情，讓人力資源達到最高效能。
參、人力資源管理與人事管理的區別
現代人力資源管理，深受經濟競爭環境、技術發展環境和國家法律及政府政策的影響。它作為近20年來出現的一個嶄新的和重要的管理學領域，遠遠超出了傳統人事管理的範疇。企業的經營管理者，不單完成企業的生產、銷售目標，還要培養一支為實現企業組織目標能夠打硬仗的員工隊伍，人力資源管理部門。
人力資源管理以「人」為核心，強調一種動態的、心理的、意識的調節和開發，管理的根本出發點是著眼於人，其管理歸結於人與事的系統優化，致使企業取得最佳的社會和經濟效益。
人事管理的特點是以「事」為中心，只見事，不見人，只見某一方面，而不見人與事的整體、系統性，強調事的單一方面的靜態的控制和管理，其管理的形式和目的是控制人。
人力資源管理把人作為一種資源，注重產出和開發。是工具管理者可以隨意控制它、使用它。是資源，特別是把人作為一種資源，小心的保護、引導、開發，重視『人』的資源性管理。
21世紀的管理哲學是： 「只有真正解放了被管理者，才能最終解放管理者自己」。人事管理是把人設為一種成本，將人當作一種工具，注重的是投入、使用和控制。 「人力資源管理」部門的主要職責在於制訂人力資源規劃、開發政策，側重於人的潛能開發和培訓，同時培訓其他職能經理或管理者，提高他們對人的管理水平和素質。人力資源管理的職能，是從各組織中的人事部門逐漸成為決策部門的重要夥伴，從而提高了人事部門在決策中的地位。「人事管理」是某一職能部門單獨使用的工具，似乎與其他職能部門的關係不大。
肆、求才、用才、育才、留材的探討
一、在求才方面：
在知識經濟時代，人力特質偏重擅於思考、反省學習、政治敏感度高、具資訊科技知識等。求才制度是應該是朝向彼得杜拉克(Peter F. Drucker)所提出之「知識工作者」(Knowledge worker)來建構。知識工作者意味一個能夠分析、應用資訊，並能創造知識以提供良好之決策方案之人員，不僅能將資料與資訊轉化為有意義的知識，並具有同時解決結
構性與非結構性問題之能力。
彼得杜拉克(Peter F. Drucker)管理界推崇的部分是他的原創概念，如：「目標管理」、「顧客導向」、「知識工作者」、「後資本主義社會」等。
因其對管理學的獨到創見，被譽為「現代管理學之父」。
他人給予彼得杜拉克(Peter F. Drucker)的肯定：
1、蔣故總統經國先生曾大力向政府官員推薦杜拉克的管理著作。鄧小平更把本書的內容摘要出版，成為政府官員必讀之作。
2、英特爾總裁說：「彼得杜拉克是一盞指引我們的明燈，他的著作讓我們走出迷霧找到方向。」
3、美國商業周刊稱讚他為：「當代不朽的管理思想大師」。
4、華爾街日報：「杜拉克是企業管理的導師」。
領導現代管理主流的「杜拉克十大兵法」 ： 01、【分權與授權】才能引發學習動機。 02、用成效來管理，用目標來管理，而非用監督來管理。 03、不連續時代的現象：知識產業時代的來臨，全球經濟取代個別經濟，
政府魅力式微。 04、不創新的風險，比創新高很多。 05、顧客是企業存在的目的。 06、管理者的三大使命：達成目的、使工作者有成就感、履行社會責
任」。07、公司經營不能炒短線。 08、企業組織要化社會問題為商機。 09、組織的目的不在管理人，而是領導人。 10、家族企業妨礙企業進步。
二、在用才方面：
1、首要改變組織文化，逐漸培養對知識開放、相互信任、分享交流及鼓勵學習之組織文化。
2、建立尊重知識與專業之組織文化，降低權威、政治之不當干涉之惡習。加速知識分享效用，淡化部門專業分工色彩，落實工作輪調，使各專業人員培養通才視野。從事自行研究之成員給予較為具體之獎勵。
三、在育材方面：
1、人力知識資源相較於其他組織資源有較高之維護成本， 站在「知識折舊」的觀點，如果不加以維護，知識創造力勢必降低。
2、主要的維護機制來自訓練與教育，訓練可以維持基本工作能力於不墜，教育才能真正厚實知識創造能力，二者不可偏廢，並且不可混淆二者功能。
3、規劃各階層人員對於知識經濟理念與未來環境變化趨勢之再教育，體察環境變革及科技發展脈動與組織和員工的需求，協助員工與組織共同學習，並運用各種策略、制度與方法，以達知識之傳承，進而創新知識。
四、在留才方面 ：
1、新世代員工體系以工作與退休保障等安全需求為主要考量，工作本身要具挑戰性、能增進自我成長等，才是新世代更重視的價值。
2、因此透過工作設計、工作豐富化等，增加工作內容在報酬的方式，重新調整組織成員工作內容及界定新角色。
3、透過「遺物存檔」觀念來進行知識管理，包括「離職面談」，鼓勵離職員工能對上司、工作領悟、同事關係提供回饋意見，詢問其有關報酬、收獲、工作環境等之滿意程度，建立「離職員工資料庫」，將此資訊分享給所有組織成員。
伍、人力資源管理中的3P
人力資源管理工作中，人力資源很重要，管理職能有 3P【崗位（Position）、管理績效（Performance）、管理薪酬（Pay）管理】，佔據了中心地位，成為實施科學管理的基礎 ：
一、崗位（Position）管理：
崗位管理為員工設計成長的舞臺，是整個企業管理的基礎分為崗位設計、崗位分析和崗位評價三個步驟：
1、開展崗位設計，確定新企業的機構、崗位及流程。根據企業發展狀況對現有的崗位和流程進行優化。
2、進行崗位分析，形成崗位說明書。包含的內容有崗位在組織中的地位及其他崗位之間的工作關係、職責、任務和工作目標。
3、進行崗位評價，對各個崗位在組織中的作用、價值做出評價，為薪酬管理提供依據。
二、績效（Performance）管理：
績效管理是人力資源管理中難度最大的一項工作。
績效考核指標的制定非常複雜、繁瑣，要制定出一套 科學、合理且操作性很強的績效，還需加強對考評人員的培訓，減少考評的誤差，做好考評結果的溝通，減少因考評引發的矛盾。
運用好考評的結果，使其與獎懲掛鉤 、薪酬掛鉤， 與企業計劃和戰略掛鉤，讓績效管理真正為企業發展 提供動力。
三、薪酬（Pay）管理：
公司能凝聚在一起的凝聚力主要有兩個原因，一是金錢，一是人力管理。對企業而言，薪酬是企業的運營成本，成本不能超出員工創造的價值，否則企業就會虧損。
企業如何進行薪酬管理，反應了決策者的價值觀，如能長期積澱，還會形成特定的企業文化。薪酬管理關係到人力資源管理的成敗，從業者有必要在薪酬管理上多予重視。
陸、人力資源發展的趨勢
一、影響人力資源發展HRD趨勢的重要因素：
1、企業組織與文化的影響 。
2、政治、政策、法令影響決策者、企業員工的特質及過去HRD的歷史，企業未來發展目標。
3、教育政策與措施的影響 。4、人口結構的影響：改變的力量有銀髮族的增長，出生率的降低，週
期性的生育風潮男女比率的改變。
二、人力資源發展的趨勢轉變：
1、外籍勞工的引進與雇用。
2、僱用或保留銀髮族勞工。
3、女性勞工的僱用。
4、暫時或部分工時勞工的僱用。
5、殘障勞工的僱用。
三、人力資源發展的趨勢下所面對的重要議題：
1、新勞工族群的知識技能、價值觀、忠誠度 。2、生產附加價值 ，提高品質 ，顧客滿意 ，工作與生活品質 。 3、人性化的工作環境 。4、員工參與、授權 。5、環境維護與資源保育 。
柒、人力資源發展的未來衝擊
在當今的工商界，人力資源管理已經提到了前所未有的重要地位，人力資源的管理者們也面臨著前所未有的重大責任和挑戰，而充滿了困惑與思索。人力資源的未來衝擊已經成為人力資源管理者，乃至企業領導者在構建企業競爭力，謀劃企業戰略時，必須首先思考的問題 。
社會新鮮人乃至大學生、高中生，都是適性力資源發展計劃中必須培養的對象，需要人力資源做為人才資本的企業或單位，政府的立場是要主動配合。政府、企業單位與學校三方面，都能夠暫時放下本位主義，不再只著眼於¡應變、對策¡的短線作為，而能夠進行戰略層次的深度探討，對於社會、企業、個人未來的發展方向建立共識，就不會有太多落差或者各自盲目發展所造成的內耗。
多元智能與人力資源發展：
所謂的能力(competence)有天賦、有知識、有經驗，天賦所指的，可以用哈佛大學心理學家霍華．迦納(HowardGardner)的理論，每個人都具有八大多元智能的潛力傾向，當然還有專注力、洞悉力、記憶力等等不同面向的天賦，包括了健康商數（HQ）、智力商數（IQ）、創造力商數（CQ）、科技商數（TQ）、情緒商數（EQ）、逆境商數（AQ）、道德商數（MQ）藝術商數（AQ）每個人的天賦不同，都擁有自由意識、自主意志。
天賦只要不斷的練習，就會增加、改變或改善。知識可以用學的來增加，而用習來深化，甚至內化，而天賦和經驗也可以依靠不斷的習，而強化或增加。能力的測評是一個非常有效的方式，學習成就與能力的測評方法可以更多元的瞭解自己。捌、結 論
笛卡兒說：「我思故我在。」人類因為會思考，而與動物有所不同。
在組織中，每一個人能有所省思，從「心」做起，深層變革，與人合作，以完成既定任務。
人力資源發展HRD不僅涵蓋傳統的人事管理的功能而已，更進而重視員工的個人價值，強調策略性的運用，協助組織目標的達成，讓組織在瞬息萬變中仍能屹立不搖。
貳、人力資源發展的定義
參、人力資源管理與人事管理的區別
肆、求才、用才、育才、留材的探討
伍、人力資源管理中的3P
陸、人力資源發展的趨勢
柒、人力資源發展的未來衝擊
捌、結 論
壹、前 言
人力資源發展（Human Resource Development：HRD）這個名詞自1970年代以來，開始被廣泛的使用。HRD比較重視個人的發展，是從個人內在配合組織外在發展。 進一步地說，組織的成長是配合個人能力的發展。使人適其所，盡其才；物暢其流，盡其用，就是人力資源發展的要義 。 近年來，人力資源(HR)工作的重心演變，由重視人力資源的管理(HRM) ，逐漸進展到更積極的人力資源發展(HRD) ，以追求組織與個人之間更高的效率與更大的效益。
人力資源發展HRD的核心本質，對個人而言，就是追求所謂最佳化的適性(Adaptive)發展，亦即根據其個別天賦、興趣、人格特質的適性發展。對組織（企業）而言，則能夠選擇並留用更多較適合的人才，使得組織內耗的可能性大幅降低，而擁有更主動積極的動力，能夠創造更佳的績效 。
人力資源管理，（Human Resource Management） 強調外在組織的需要，配合人力的提升與運用。從人員招募甄選、任用安置、訓練發展、績效考核、激勵措施、離退等一連串跟人力資源有關的活動。人力資源管理偏重「員工」從進用、薪酬、福利、績效評估、到離退的一連串過程。 人力資源發展HRD，偏重培訓發展、能力提升。一般包含了組織發展(OD)、部門或員工訓練發展(T&D)、員工個人職涯發展(SD)。人力資源發展則偏重從組織、部門到員工個人的能力提升過程 。HRD的定義是「一種策略方法來系統化的發展和人與工作有關的能力，並且強調成組織和個人的目標。」
貳、人力資源發展的定義
人力資源發展是聶德勒 (L. Nadler)在「美國訓練與發展協會」於 1969 年在邁阿密召開的研討會上，首次正式使用。其概念卻早已涵蓋在訓練 、訓練與發展 、教育與訓練等字義中。將人力資源發展界定為在一段時間內，作有計畫 、有目的的學習，以提高工作的表現。後來史納德等人採用較為具體和寬廣的觀點，也就是使用行為科學有關的技術或理論，以增進人的價值。人力資源已成為一種促進工作表現，用以配合組織需要的發展概念，包含了三項主要工作:1.繼續不斷的評估員工所需的工作能力。2.舉辦充實工作能力的活動，例如員工的教育與訓練，提高工作生活品
質方案等工作。 3.確定目標是否達成的評鑑 。
許多企業都設有人力資源發展部門，但只有名稱有跟上時代，實際上是做人事相關事宜。簡單來說人力資源發展就是要適才而用，不是只管報到、請假、離職。福特汽車在面試時就已經規劃過未來5、10、15年的發展 ，並且每年都有全方位評估 ，評估後安排練課程 ，確認人力與公司未來發展的契合度 ，而非等到公司缺人的時候再徵才。過去的人力資源部門僅設有人事部門，現在許多公司將人事部改為人力資源部。
人力資源部可做的事遠比人事部更寬展，除了負責新人招募、內部員工作績效評估外，還要負責規劃教育訓練課程，讓公司所有的人力都能向上提升。是企業內部的員工「靈魂工程師」。人力資源部門經理，是人力發展事宜的統籌者，讓人力達到最高效能，從各個面向來了解、配置最恰當人力、工作職掌設計、績效評估方式、有效人力及發展等，都是人力資源的工作面。 人力資源部門經理每天接觸公司同仁，公司裡的人際關係問題複雜巧妙，人力資源經理在處理『人』的各項問題時，需要多加謹慎，以愛心、耐心、細心、同理心來思考同事立場，確實找出問題癥結 。人力資源經理可說是公司內部的「心理輔導師」。人力資源經理不但要面對公司員工種種問題，更須不斷進修，加強人力資源方面的專業知識，如此，才能掌握公司長遠的發展精神，以圓融、精準、平衡地處理各項事情，讓人力資源達到最高效能。
參、人力資源管理與人事管理的區別
現代人力資源管理，深受經濟競爭環境、技術發展環境和國家法律及政府政策的影響。它作為近20年來出現的一個嶄新的和重要的管理學領域，遠遠超出了傳統人事管理的範疇。企業的經營管理者，不單完成企業的生產、銷售目標，還要培養一支為實現企業組織目標能夠打硬仗的員工隊伍，人力資源管理部門。
人力資源管理以「人」為核心，強調一種動態的、心理的、意識的調節和開發，管理的根本出發點是著眼於人，其管理歸結於人與事的系統優化，致使企業取得最佳的社會和經濟效益。
人事管理的特點是以「事」為中心，只見事，不見人，只見某一方面，而不見人與事的整體、系統性，強調事的單一方面的靜態的控制和管理，其管理的形式和目的是控制人。
人力資源管理把人作為一種資源，注重產出和開發。是工具管理者可以隨意控制它、使用它。是資源，特別是把人作為一種資源，小心的保護、引導、開發，重視『人』的資源性管理。
21世紀的管理哲學是： 「只有真正解放了被管理者，才能最終解放管理者自己」。人事管理是把人設為一種成本，將人當作一種工具，注重的是投入、使用和控制。 「人力資源管理」部門的主要職責在於制訂人力資源規劃、開發政策，側重於人的潛能開發和培訓，同時培訓其他職能經理或管理者，提高他們對人的管理水平和素質。人力資源管理的職能，是從各組織中的人事部門逐漸成為決策部門的重要夥伴，從而提高了人事部門在決策中的地位。「人事管理」是某一職能部門單獨使用的工具，似乎與其他職能部門的關係不大。
肆、求才、用才、育才、留材的探討
一、在求才方面：
在知識經濟時代，人力特質偏重擅於思考、反省學習、政治敏感度高、具資訊科技知識等。求才制度是應該是朝向彼得杜拉克(Peter F. Drucker)所提出之「知識工作者」(Knowledge worker)來建構。知識工作者意味一個能夠分析、應用資訊，並能創造知識以提供良好之決策方案之人員，不僅能將資料與資訊轉化為有意義的知識，並具有同時解決結
構性與非結構性問題之能力。
彼得杜拉克(Peter F. Drucker)管理界推崇的部分是他的原創概念，如：「目標管理」、「顧客導向」、「知識工作者」、「後資本主義社會」等。
因其對管理學的獨到創見，被譽為「現代管理學之父」。
他人給予彼得杜拉克(Peter F. Drucker)的肯定：
1、蔣故總統經國先生曾大力向政府官員推薦杜拉克的管理著作。鄧小平更把本書的內容摘要出版，成為政府官員必讀之作。
2、英特爾總裁說：「彼得杜拉克是一盞指引我們的明燈，他的著作讓我們走出迷霧找到方向。」
3、美國商業周刊稱讚他為：「當代不朽的管理思想大師」。
4、華爾街日報：「杜拉克是企業管理的導師」。
領導現代管理主流的「杜拉克十大兵法」 ： 01、【分權與授權】才能引發學習動機。 02、用成效來管理，用目標來管理，而非用監督來管理。 03、不連續時代的現象：知識產業時代的來臨，全球經濟取代個別經濟，
政府魅力式微。 04、不創新的風險，比創新高很多。 05、顧客是企業存在的目的。 06、管理者的三大使命：達成目的、使工作者有成就感、履行社會責
任」。07、公司經營不能炒短線。 08、企業組織要化社會問題為商機。 09、組織的目的不在管理人，而是領導人。 10、家族企業妨礙企業進步。
二、在用才方面：
1、首要改變組織文化，逐漸培養對知識開放、相互信任、分享交流及鼓勵學習之組織文化。
2、建立尊重知識與專業之組織文化，降低權威、政治之不當干涉之惡習。加速知識分享效用，淡化部門專業分工色彩，落實工作輪調，使各專業人員培養通才視野。從事自行研究之成員給予較為具體之獎勵。
三、在育材方面：
1、人力知識資源相較於其他組織資源有較高之維護成本， 站在「知識折舊」的觀點，如果不加以維護，知識創造力勢必降低。
2、主要的維護機制來自訓練與教育，訓練可以維持基本工作能力於不墜，教育才能真正厚實知識創造能力，二者不可偏廢，並且不可混淆二者功能。
3、規劃各階層人員對於知識經濟理念與未來環境變化趨勢之再教育，體察環境變革及科技發展脈動與組織和員工的需求，協助員工與組織共同學習，並運用各種策略、制度與方法，以達知識之傳承，進而創新知識。
四、在留才方面 ：
1、新世代員工體系以工作與退休保障等安全需求為主要考量，工作本身要具挑戰性、能增進自我成長等，才是新世代更重視的價值。
2、因此透過工作設計、工作豐富化等，增加工作內容在報酬的方式，重新調整組織成員工作內容及界定新角色。
3、透過「遺物存檔」觀念來進行知識管理，包括「離職面談」，鼓勵離職員工能對上司、工作領悟、同事關係提供回饋意見，詢問其有關報酬、收獲、工作環境等之滿意程度，建立「離職員工資料庫」，將此資訊分享給所有組織成員。
伍、人力資源管理中的3P
人力資源管理工作中，人力資源很重要，管理職能有 3P【崗位（Position）、管理績效（Performance）、管理薪酬（Pay）管理】，佔據了中心地位，成為實施科學管理的基礎 ：
一、崗位（Position）管理：
崗位管理為員工設計成長的舞臺，是整個企業管理的基礎分為崗位設計、崗位分析和崗位評價三個步驟：
1、開展崗位設計，確定新企業的機構、崗位及流程。根據企業發展狀況對現有的崗位和流程進行優化。
2、進行崗位分析，形成崗位說明書。包含的內容有崗位在組織中的地位及其他崗位之間的工作關係、職責、任務和工作目標。
3、進行崗位評價，對各個崗位在組織中的作用、價值做出評價，為薪酬管理提供依據。
二、績效（Performance）管理：
績效管理是人力資源管理中難度最大的一項工作。
績效考核指標的制定非常複雜、繁瑣，要制定出一套 科學、合理且操作性很強的績效，還需加強對考評人員的培訓，減少考評的誤差，做好考評結果的溝通，減少因考評引發的矛盾。
運用好考評的結果，使其與獎懲掛鉤 、薪酬掛鉤， 與企業計劃和戰略掛鉤，讓績效管理真正為企業發展 提供動力。
三、薪酬（Pay）管理：
公司能凝聚在一起的凝聚力主要有兩個原因，一是金錢，一是人力管理。對企業而言，薪酬是企業的運營成本，成本不能超出員工創造的價值，否則企業就會虧損。
企業如何進行薪酬管理，反應了決策者的價值觀，如能長期積澱，還會形成特定的企業文化。薪酬管理關係到人力資源管理的成敗，從業者有必要在薪酬管理上多予重視。
陸、人力資源發展的趨勢
一、影響人力資源發展HRD趨勢的重要因素：
1、企業組織與文化的影響 。
2、政治、政策、法令影響決策者、企業員工的特質及過去HRD的歷史，企業未來發展目標。
3、教育政策與措施的影響 。4、人口結構的影響：改變的力量有銀髮族的增長，出生率的降低，週
期性的生育風潮男女比率的改變。
二、人力資源發展的趨勢轉變：
1、外籍勞工的引進與雇用。
2、僱用或保留銀髮族勞工。
3、女性勞工的僱用。
4、暫時或部分工時勞工的僱用。
5、殘障勞工的僱用。
三、人力資源發展的趨勢下所面對的重要議題：
1、新勞工族群的知識技能、價值觀、忠誠度 。2、生產附加價值 ，提高品質 ，顧客滿意 ，工作與生活品質 。 3、人性化的工作環境 。4、員工參與、授權 。5、環境維護與資源保育 。
柒、人力資源發展的未來衝擊
在當今的工商界，人力資源管理已經提到了前所未有的重要地位，人力資源的管理者們也面臨著前所未有的重大責任和挑戰，而充滿了困惑與思索。人力資源的未來衝擊已經成為人力資源管理者，乃至企業領導者在構建企業競爭力，謀劃企業戰略時，必須首先思考的問題 。
社會新鮮人乃至大學生、高中生，都是適性力資源發展計劃中必須培養的對象，需要人力資源做為人才資本的企業或單位，政府的立場是要主動配合。政府、企業單位與學校三方面，都能夠暫時放下本位主義，不再只著眼於¡應變、對策¡的短線作為，而能夠進行戰略層次的深度探討，對於社會、企業、個人未來的發展方向建立共識，就不會有太多落差或者各自盲目發展所造成的內耗。
多元智能與人力資源發展：
所謂的能力(competence)有天賦、有知識、有經驗，天賦所指的，可以用哈佛大學心理學家霍華．迦納(HowardGardner)的理論，每個人都具有八大多元智能的潛力傾向，當然還有專注力、洞悉力、記憶力等等不同面向的天賦，包括了健康商數（HQ）、智力商數（IQ）、創造力商數（CQ）、科技商數（TQ）、情緒商數（EQ）、逆境商數（AQ）、道德商數（MQ）藝術商數（AQ）每個人的天賦不同，都擁有自由意識、自主意志。
天賦只要不斷的練習，就會增加、改變或改善。知識可以用學的來增加，而用習來深化，甚至內化，而天賦和經驗也可以依靠不斷的習，而強化或增加。能力的測評是一個非常有效的方式，學習成就與能力的測評方法可以更多元的瞭解自己。捌、結 論
笛卡兒說：「我思故我在。」人類因為會思考，而與動物有所不同。
在組織中，每一個人能有所省思，從「心」做起，深層變革，與人合作，以完成既定任務。
人力資源發展HRD不僅涵蓋傳統的人事管理的功能而已，更進而重視員工的個人價值，強調策略性的運用，協助組織目標的達成，讓組織在瞬息萬變中仍能屹立不搖。
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